Comment être un mauvais manager ? Un livre paradoxal et inspirant !

Jacques-Antoine Malarewicz dans son livre “Comment être un mauvais manager ?” part d’un double constat :

• Ceux qui exercent des responsabilités managériales utilisent le plus souvent des pratiques managériales classiques inopérantes et sont loin d’être toujours bien formés pour faire face à la dimension relationnelle essentielle en management.
• Et les méthodes et outils d’aide managériaux, qui sont légions, sont souvent trop classiques et trop centrés sur un mode gestionnaire et normalisateur qui atténue leur efficacité.

Et l’auteur de détailler des pratiques de travail et d’organisation beaucoup plus souples et efficaces car reliées aux dimensions humaines et systémiques de l’entreprise.

Des croyances limitantes :

Malarewicz, psychiatre, coach, spécialiste de l’approche systémique, présente les croyances limitantes et inefficaces des « mauvais » managers dans le cadre d’un management dit « classique» qui n’est plus opérant aujourd’hui. En voici quelques-uns de leurs réflexes :

Ne pas se voir agir et de ne pas prendre du recul par rapport à ses comportements est source d’erreurs dans la communication.
Il est essentiel que le manager se dissocie pour être à la fois présent à l’autre et centré sur l’autre pour percevoir ce qu’il ressent, comprend et imagine. Cela suppose des capacités de remise en question et de communication particulières.

S’intéresser plus au contenu qu’à la forme de la communication comme le contexte professionnel le privilégie.
Or, c’est une erreur, car la forme prime sur le fond dans les relations et ce qui est important c’est moins ce qui est transmis que ce que l’autre perçoit. Le manager doit adapter la forme de son discours à chacun en toute conscience et cela demande une attention de chaque instant.

Ignorer certains processus parallèles et donc ignorer que, suivant ce que produit l’entreprise, une correspondance se crée dans ses modes de relations humaines entre salariés et avec les clients.
Il s’agit d’identifier cette « petite musique » de la structure, cette résonance et de faire attention à ce qu’elle ne crée pas des dysfonctionnements relationnels et managériaux. Et, si c’est le cas, il convient de mettre en place des solutions qui les corrigent. C’est un “outil de diagnostic systémique” de l’organisation.

Ne pas être clair sur la dimension émotionnelle du management et ne pas utiliser son intuition. Certaines structures se vivent comme des lieux où sont exclus les aspects émotionnels qui sont vécus comme irrationnels car ils font peur ! Les managers tiennent à distance les signaux émotionnels des autres et d’eux-mêmes et se coupent de leurs besoins et de ceux qui les entourent. J’ajouterai qu’ils sont des «analphabètes émotionnels » pour reprendre l’expression de Claude Steiner. Or il n’est pas de raison sans émotion comme le soulignait justement Antonio Damasio. Un manager doit avoir autant développé son intelligence intellectuelle qu’émotionnelle sinon c’est comme si il ne marchait que sur une jambe ! Et son intuition fait partie de cette « grammaire » émotionnelle indispensable qui nous donne des signaux faibles sur nos processus décisionnels.

Le manager doit savoir communiquer :

Malarewicz souligne que le manager actuel, s’il veut s’adapter, doit développer ses compétences relationnelles et émotionnelles. Cette exigence a pris une place prépondérante depuis 20 ans.

Le principal obstacle est la peur, “a peur de l’autre” selon l’auteur, peur de l’affect, de l’émotion, de la relation. Et le milieu professionnel, où le contenu est plus important que la forme et la relation, est propice à ce genre de dérobade.
“Or, communiquer c’est se mouiller, c’est prendre des risques, c’est se montrer, c’est jouer le jeu de la relation dans ses multiples dimensions”. Communiquer c’est être authentique, savoir confronter et se confronter à l’autre, donner de la reconnaissance, être au clair avec l’exercice du pouvoir, déléguer, être dans une logique systémique de postures et de modes relationnels : position basse, logique circulaire, compréhension du langage non verbal, des émotions de soi et des autres.

Je rajouterai que le manager qui sait communiquer pose les bases pour apprendre à mettre en œuvre la dynamique de son équipe.
Pour reprendre le concept d’Olivier Devillard, le manager ne peut manager les processus objectifs (les tâches, le métier, le faire) que si il manage aussi les processus subjectifs (les équipiers, les relations, l’être).
Et pour se faire, le savoir-faire relationnel est le principe essentiel de ce management souple.

Fabienne Vittori est Consultante Formatrice Indépendante, Coach professionnelle, Conseillère RH.  Elle est adhérente SYCFI Pays de la Loire.
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